为大家加深对ISO20000管理体系（xì）标准的理解，是大家能够更为（wéi）顺利的推行ISO20000管理体系，现向大家详细介绍一下该体系的管理要点。

管理职责 

ISO 20000服务（wù）质量（liàng）管理体系主要（yào）是通过十三个管理（lǐ）流程，来控制（zhì）IT服务中的方方面面。而这十三（sān）个管理流（liú）程，需要一个统一的管理机构来进行整体的（de）协调和管（guǎn）理（lǐ），以保证流（liú）程相（xiàng）互之间能够无缝对接，真正达到体（tǐ）系化的要（yào）求。

为了确保（bǎo）整个IT服务管（guǎn）理体系能（néng）够提供有效（xiào）的服务管理能力，并开展组织业务（wù）以满足客户的要（yào）求（qiú），IT部门应该指（zhǐ）定（dìng）一名高等级的负（fù）责人来担（dān）任质量经理，对整个服务管理体系负责。该（gāi）高ji责任人应该被授权可以调动任何必要的项目资源，并得到制定政（zhèng）策和改进策略的决策组（zǔ）织的支持。除此（cǐ）之外，每一个（gè）管（guǎn）理流程都需要指定一名流（liú）程经理，以对该管理流（liú）程负责。流程经理还可以指定若干流程协调人，支持并配合（hé）其工作（zuò）的（de）开展。

能（néng）力、意识和培训 
 概述 

任何工作（zuò）的开展都离不（bú）开（kāi）训练有素的（de）员工，IT服务管理（lǐ）中（zhōng）每一个员（yuán）工都应该具备一定（dìng）的工作（zuò）能力，这种工作能（néng）力由（yóu）符合要求的（de）教育、培训、技术（shù）和经验所支持。

较高管理者应该定义所有员工（gōng）的角色和（hé）职责，并（bìng）确保（bǎo）其拥有履行这些角色和职责所需的能力。除（chú）此之外，为（wéi）了确保他们（men）能够（gòu）有效履行他们的（de）角（jiǎo）色，还需要定期评估并（bìng）管理员工的工（gōng）作能力和培训需求，并确保所有（yǒu）员工（gōng）认（rèn）识（shí）到所从事活（huó）动的相关性和重（chóng）要性（xìng），以及如何（hé）为实现服（fú）务管理目标做出贡献。

人（rén）力（lì）资源管理 

人力资源管（guǎn）理通（tōng）过（guò）对组（zǔ）织中每个服务提供者（zhě）的人力资本进行（háng）有效管理，形成高绩效工作系统的（de）基础。在（zài）组织中，技术能力、组织架（jià）构、人员（yuán）和系统共同发（fā）挥功（gōng）效，使企业获得竞争的优势。人力资源管理是一个很大的研究课题（tí），以下仅从ISO 20000质量服务管理体系的角度着手，来阐述ISO 20000体系下的（de）人力资源管理所需要（yào）关注的几（jǐ）个方面（miàn）。

1. 工作分析（xī）

为实现高质量的绩效、提供高水平的服（fú）务，组织须了解服务提供（gòng）者的工作要求及人员，并（bìng）进（jìn）行（háng）匹配。这就需要工作分析（xī）从而获得此项工作的内容信息。开展工作分析将为人力资源的（de）相关活动（dòng）如人员安排、招募、甄选、培训、绩效评估等提供重要信息。

在本书（shū）第（dì）二部分认证准备中（zhōng）已经介绍了“人员角色（sè）和职责（zé）列（liè）表”(简称（chēng）R&R表，参见表2)，可以对工（gōng）作进行分解并（bìng）填入（rù）相应人员。以更清晰的（de）视角了解组织内部现有人（rén）员安排。

一（yī）份质优又全的R&R表，可（kě）了（le）解组织（zhī）是否在工作（zuò）安（ān）排上均（jun1）匀工（gōng）作（zuò）项，是否（fǒu）需要调整相（xiàng）应岗位职责及说明书，是否需要配备更多的人力（lì）于某项（xiàng）工（gōng）作，是否（fǒu）在人员（yuán）安排上完成备份策略（luè）等（děng）等问题（tí）。甚至可以说，人（rén）力资源管理所进行（háng）的一切工作计划都应（yīng）该基于工作分析得到的结果来开展。

R&R表整（zhěng）理完成后，应该公布给所有员工知晓（xiǎo），并由指定人（rén）员定期进行更新。通（tōng）过对（duì）R&R表的认知，使得员工能（néng）正确的意（yì）识到（dào）他们自己在整个组织（zhī）中的（de）位置和重（chóng）要（yào）性（xìng）。

2. 征召新员工

虽然招募新的员工过程相对较慢，并将（jiāng）产生招募及培训成（chéng）本，但相对于即将或长期必然（rán）出（chū）现的人力（lì）资源短缺问题（tí），招募新（xīn）员工也是一项较为（wéi）常用的（de）解决方案。

新员工（gōng）的（de）甄选过程中一定要（yào）确认所测试的能力（lì）是否与服务管理的目标（biāo）一致，或者缺乏这些能（néng）力会对服务（wù）管理（lǐ）目标造成何（hé）种危害（hài），以确（què）保新员工甄选做出正确的决策。

面试（shì）作（zuò）为（wéi）组织在（zài）甄（zhēn）选过程中（zhōng）较为常用的一种（zhǒng）方式，有助于（yú）使组（zǔ）织了解职位申请人是否真正具备组织需要的素质，如专（zhuān）业技术能力、沟通（tōng）技巧和（hé）人际交往能力。同时也（yě）可（kě）让职位申请人充分展示自身的个性特点。但只有以组织（zhī）需要的专（zhuān）业（yè）素（sù）养和工作技能为中心的（de）面试才是可靠有效的（de）。

招募新员工（gōng）的之后步骤就是决策（cè），这不（bú）仅仅是简单的领导较（jiào）喜欢谁（shuí），或谁愿意（yì）接（jiē）受较（jiào）低的工作条件（jiàn）的事情，而（ér）是针（zhēn）对职位的描述、服务管理（lǐ）目标和整（zhěng）个服务质量（liàng）目（mù）标检查职位（wèi）申请人的合适程度，确定申请人的特长、弱点和潜在能力。

3. 员工开（kāi）发

员工开（kāi）发是以未来为导（dǎo）向的，开发（fā）意味着（zhe）学习，但又区别于培训。培（péi）训的着眼点在于现在，以满足当前工作（zuò）为目（mù）标。而开发则是（shì）为将来可能（néng）的工作变化做好准备。

工作体验能使员工面对新的挑战（zhàn）来（lái）拓展自身技能。工作体验的方法有工作扩大化、岗位（wèi）交流、工作调（diào）动、暂时安排（pái）至其他组织工作等。但是作为工作体（tǐ）验的效果，则（zé）需要取决（jué）于员工如何（hé）看待组织的安排。是将此视（shì）为挑战（zhàn）和开发的过（guò）程，还是作为（wéi）工作的压（yā）力和包袱（fú）。员工（gōng）的开发如果（guǒ）能成为职（zhí）业生（shēng）涯系统的一部分（fèn），则（zé）将大大提（tí）高员工开发的效果及（jí）效率（lǜ），也能较大程度的满（mǎn）足组织（zhī）的需要。

4. 绩效管理

绩（jì）效管（guǎn）理的目标在于提高IT服务质量，达到组织的效率，以实现组（zǔ）织的战略目标。绩效考（kǎo）核不仅为（wéi）管理者提供员工有关工资（zī）、福利等（děng）发放的依（yī）据，更为其他人力资源管理行（háng）为（wéi）提供（gòng）决（jué）策支持（chí）。绩效（xiào）管理（lǐ）通过设立（lì）科学合理的绩（jì）效目标，为员（yuán）工指明（míng）绩（jì）效努力的方（fāng）向。管理人员也通（tōng）过绩效（xiào）管理过程来确保员工的主要活动的主要（yào）成（chéng）果是有利于组织（zhī）实现组织目（mù）标的。绩效（xiào）管理系统也将作为员工知识和（hé）技（jì）能（néng）开发的基础。

绩效管理（lǐ）目标（biāo）的设置可以与（yǔ）运营级别（bié）协议OLA相结合。通过（guò）服（fú）务（wù）级（jí）别协议（yì）SLA的签（qiān）订（dìng），组织会与客户确定相应（yīng）的服务（wù）级别指标。运营级别协议OLA会将该指（zhǐ）标进行（háng）拆分，并（bìng）相应（yīng）制定出整个（gè）支持链中每个环节的具体目标。而这些具体目（mù）标（biāo），就（jiù）可以作为员工的绩效管理目标之一（yī）。这样，可以保证员工将整个组（zǔ）织的服务目标与个（gè）人（rén）工作绩（jì）效相结合，进一步加强员工（gōng）的服务意识。(关于SLA和OLA的相（xiàng）关（guān）知识（shí），本书（shū）将在后面的章节中详细介绍，此处不（bú）再赘述)