为大家加深对（duì）ISO20000管理体系标准的理（lǐ）解，是大家能（néng）够更为顺利的推行（háng）ISO20000管理体系，现向大家详细介绍一下该体系的管（guǎn）理要点。

管理职责 

ISO 20000服务质（zhì）量管（guǎn）理体系主要是（shì）通过十三个管（guǎn）理流程，来控制（zhì）IT服（fú）务中的方方面面。而这（zhè）十三个管（guǎn）理流程，需要一个统一（yī）的管（guǎn）理（lǐ）机构来进行整体（tǐ）的协（xié）调（diào）和（hé）管理，以保证流程（chéng）相互（hù）之间能够无缝对接，真正达到体系化的要求。

为了确保（bǎo）整个（gè）IT服（fú）务管理体（tǐ）系能够提供有效（xiào）的服务管（guǎn）理能力，并开展（zhǎn）组（zǔ）织业务以满足（zú）客（kè）户的要求，IT部门应（yīng）该指定一名高等（děng）级的负责人来担任质量经理，对整个服务管理体系负责。该高（gāo）ji责任人（rén）应（yīng）该被授权可以调动任何必要的（de）项目（mù）资（zī）源，并得到（dào）制定政策和改进策略的决策组织的支持。除（chú）此之外，每（měi）一个管理流程都需（xū）要（yào）指（zhǐ）定一名流程经理，以对该管理流（liú）程负责。流程经理还可以指定若干流程协调（diào）人，支持并配合（hé）其工作（zuò）的开展。

能力（lì）、意识和培训 
 概述 

任何工作的开展都离不（bú）开训（xùn）练有素的员工，IT服务管（guǎn）理中每（měi）一个员工都（dōu）应该具备一定的工（gōng）作能（néng）力，这种工（gōng）作（zuò）能力（lì）由符合要求的（de）教育、培训、技术和（hé）经验所支持。

较高（gāo）管理者应该定义所（suǒ）有员（yuán）工的角色（sè）和职（zhí）责，并确保其拥有履行这些角色和职责所需的（de）能（néng）力。除此（cǐ）之外，为了确保他（tā）们能够有效履行他们的角色，还需要定期评估（gū）并管（guǎn）理员工的（de）工作（zuò）能力和培训需求，并（bìng）确保所有员工认识到所从（cóng）事活（huó）动的相（xiàng）关（guān）性和重（chóng）要性，以及（jí）如何为实现（xiàn）服务管理目（mù）标做出贡（gòng）献。

人力（lì）资源（yuán）管理 

人力资源管理（lǐ）通过对组（zǔ）织（zhī）中每个服务（wù）提供者（zhě）的（de）人力（lì）资本进行有（yǒu）效管理，形（xíng）成高绩效工作系统（tǒng）的基础。在组织中（zhōng），技术能力、组（zǔ）织架构、人（rén）员（yuán）和系统（tǒng）共同发挥功效，使（shǐ）企业获（huò）得竞（jìng）争的优（yōu）势。人力（lì）资源管理是一个很大（dà）的研究课题（tí），以下仅从（cóng）ISO 20000质量服务管理体系的角度着手，来阐述ISO 20000体系下（xià）的人（rén）力资源管理所需要（yào）关注（zhù）的几个方面。

1. 工（gōng）作分析（xī）

为（wéi）实（shí）现高（gāo）质量（liàng）的绩效、提（tí）供（gòng）高（gāo）水平的服务，组（zǔ）织须了解服务提供者（zhě）的工作要求及人员，并进行匹配。这就（jiù）需要工作分析从而获得此项工作的内容信息。开展工（gōng）作分析将（jiāng）为人（rén）力资源的相关活动（dòng）如人员安（ān）排、招募、甄选、培训、绩效评估等提供重要信息。

在本书第二部分认证准备中已经介绍了“人员角色和职责列表（biǎo）”(简称R&R表，参见表2)，可（kě）以对工作进行分解并填入相应（yīng）人员。以更清晰（xī）的视角（jiǎo）了（le）解（jiě）组织内部现有（yǒu）人员安排。

一份质优又全的R&R表，可了解组（zǔ）织是否在工作安排上均匀（yún）工（gōng）作项，是否需要调（diào）整相（xiàng）应岗位职（zhí）责（zé）及说明书，是否需要配（pèi）备更多的人力于某项工作，是否在人员（yuán）安排（pái）上完成备份（fèn）策（cè）略（luè）等等问（wèn）题。甚（shèn）至可以说，人力（lì）资源（yuán）管理所（suǒ）进行的一切工作计划都应该基于（yú）工作分析得到的结果来开展。

R&R表整理完（wán）成后（hòu），应该公（gōng）布（bù）给所有员工知晓，并由指定人员定（dìng）期进行更新。通过对R&R表的认知，使得员工能正确（què）的（de）意识到（dào）他们自己在整个组（zǔ）织中的位置和重要性（xìng）。

2. 征召新员工

虽然招募（mù）新的员工过（guò）程相对较慢，并将产生招募及（jí）培训成（chéng）本，但（dàn）相（xiàng）对于（yú）即将或（huò）长期必然（rán）出现的（de）人力资源短缺（quē）问题，招募（mù）新员工（gōng）也是（shì）一项较（jiào）为常用（yòng）的解（jiě）决方案。

新员工的甄选（xuǎn）过程中（zhōng）一定（dìng）要确认所测试的能力是否（fǒu）与（yǔ）服务（wù）管理（lǐ）的目（mù）标一致，或者缺乏这些能力（lì）会对服务管理目标造成何种危害，以（yǐ）确保（bǎo）新员工甄选做出（chū）正确（què）的决策（cè）。

面试作为（wéi）组织在甄（zhēn）选过程中（zhōng）较为常用的（de）一种（zhǒng）方式，有助（zhù）于使组织（zhī）了解职位申（shēn）请人（rén）是否真正（zhèng）具（jù）备组织需要的素质，如专业技术能力、沟（gōu）通（tōng）技巧和人际交（jiāo）往能力（lì）。同时也（yě）可（kě）让职位申请人充（chōng）分展示自身（shēn）的个性特（tè）点。但只有以（yǐ）组织需要的专业素养和工作技能为中（zhōng）心（xīn）的面试才是（shì）可靠有效的。

招募新员工（gōng）的之后步骤就（jiù）是决策，这不仅仅是简（jiǎn）单的领导较喜欢谁，或谁愿意（yì）接受较低的（de）工（gōng）作条件的事情，而（ér）是针（zhēn）对职位的描述、服（fú）务管理目标和（hé）整个服务质量（liàng）目（mù）标检查职（zhí）位（wèi）申请（qǐng）人的合适程度，确定申请（qǐng）人的特长（zhǎng）、弱点和潜在能力。

3. 员工开发

员工开发（fā）是以未来（lái）为导向的，开发意味（wèi）着学（xué）习，但又区别于培训。培（péi）训的着眼点在于现在，以（yǐ）满足（zú）当前工作为目（mù）标。而开发则是为将来（lái）可能的工作变化做（zuò）好准备（bèi）。

工作体验能使员工面对新的挑战来拓展自身技能。工（gōng）作体（tǐ）验的方法有工作扩大化、岗（gǎng）位交流、工作（zuò）调动、暂时安排至（zhì）其（qí）他组织工作等。但（dàn）是作为工（gōng）作体验的效果，则（zé）需要取决于员工如何（hé）看待组织的安排（pái）。是将此视为挑战（zhàn）和开发的过程，还是作为工（gōng）作的压力和包袱。员工的开发如果能成为（wéi）职业生涯系统（tǒng）的一部（bù）分，则（zé）将大大提高员工开发的效（xiào）果及（jí）效（xiào）率，也能较大程度的满足组织的需要。

4. 绩效管理

绩效管理（lǐ）的目标在（zài）于提高IT服务质量（liàng），达到组织的效率（lǜ），以实现组织（zhī）的战略目标。绩效考（kǎo）核不仅为管（guǎn）理者（zhě）提（tí）供员工有关工资（zī）、福利等（děng）发放的依据，更为其他人力（lì）资源（yuán）管理行为提供决（jué）策支（zhī）持。绩效管理通过设（shè）立（lì）科（kē）学合理的绩效目标，为（wéi）员工指明（míng）绩（jì）效努力的（de）方向（xiàng）。管理人员也通（tōng）过绩效管理过（guò）程（chéng）来确保（bǎo）员（yuán）工（gōng）的主要（yào）活动的（de）主要（yào）成果（guǒ）是有（yǒu）利于（yú）组织实（shí）现组织目标的。绩效（xiào）管理系统也（yě）将（jiāng）作为员工知识（shí）和技能开发的（de）基础。

绩效管理目标的设置可以与（yǔ）运营级别协（xié）议OLA相结合。通过服务（wù）级别协议SLA的签订，组织会与客户确定相应的（de）服（fú）务级（jí）别指标。运营级别协议OLA会将该指标进行拆分（fèn），并相应制定出整个支持（chí）链（liàn）中每个环节的具（jù）体目标。而这（zhè）些具体目标，就可以作为员工的绩效管（guǎn）理（lǐ）目标之一。这样，可以保证员（yuán）工将（jiāng）整（zhěng）个组织（zhī）的服务（wù）目标与个人工作（zuò）绩效相结合（hé），进一步加强员工（gōng）的（de）服务（wù）意识。(关于SLA和OLA的相关知识，本书将在后面的章节中详细介绍，此处不（bú）再赘述)