为大家加深对ISO20000管理体系标准的理解，是大家（jiā）能（néng）够更为（wéi）顺利（lì）的（de）推行ISO20000管理体系，现向大家详细介绍一下该体系的管理要点（diǎn）。

管理职责 

ISO 20000服务质（zhì）量管理（lǐ）体系主要是通过十（shí）三个管理流程，来控制IT服务中的方方（fāng）面面。而这十三个管理（lǐ）流程，需要一个（gè）统一的管理机（jī）构来进行整体的协调和管理，以保（bǎo）证流程相互之间（jiān）能够无缝对接（jiē），真正达到体（tǐ）系化（huà）的要求（qiú）。

为了确保整（zhěng）个IT服（fú）务管（guǎn）理体系能够提供有效的服务管理能力，并开展组织（zhī）业（yè）务以（yǐ）满足（zú）客户（hù）的（de）要求，IT部门应该指定一（yī）名高等级的负责人来担任质量经理，对整个服（fú）务管（guǎn）理体系负责。该高（gāo）ji责任人应该被授权可以（yǐ）调动任何（hé）必要的（de）项（xiàng）目（mù）资源（yuán），并得到制定政（zhèng）策和改（gǎi）进策略的决策组织的（de）支持。除此之（zhī）外，每一个管理流程（chéng）都需要指定一名流程经理，以对该管理流程负责。流（liú）程经理还（hái）可（kě）以指定若干流程协调（diào）人（rén），支持并配合其（qí）工作的开（kāi）展。

能力、意识（shí）和培（péi）训 
 概述 

任何（hé）工作（zuò）的开展都离（lí）不开训练有素的员工，IT服务管理（lǐ）中每一（yī）个员工都应该具备一定的工作能力（lì），这（zhè）种工作能力由符合要求的教育、培训、技术和经验所支持。

较高（gāo）管理者应该定义所有员（yuán）工（gōng）的角色和职（zhí）责，并确保其（qí）拥（yōng）有履行这（zhè）些角色（sè）和职（zhí）责所需的能力。除此之外（wài），为了确保他（tā）们能（néng）够（gòu）有效履行他们的角（jiǎo）色（sè），还需要定期评估并管理员（yuán）工的工作能力和培训（xùn）需求，并确保所有（yǒu）员工（gōng）认识到所从事（shì）活动的相（xiàng）关性和重要性，以及如何为实现服务管理目标做（zuò）出贡献。

人（rén）力（lì）资源管理 

人（rén）力资源管理通过对（duì）组织（zhī）中每个服（fú）务（wù）提供者的人力资本进行有效管理，形成高绩效工作（zuò）系统（tǒng）的（de）基础（chǔ）。在组织中，技术能力、组织架构、人员和系（xì）统（tǒng）共同发挥功效，使企（qǐ）业获得竞争的优势。人力资源（yuán）管理是一个很大的研究课（kè）题，以下仅从ISO 20000质量服务（wù）管理（lǐ）体系的角度着手，来（lái）阐述（shù）ISO 20000体系下的人（rén）力资（zī）源管理所需（xū）要关注的（de）几（jǐ）个方面。

1. 工作分（fèn）析（xī）

为实现高（gāo）质量的绩效、提供高水平的服务，组织须（xū）了解服务提（tí）供者的工作要求及人员，并进行匹配（pèi）。这就需（xū）要工作分析从而获得此项工（gōng）作的内容信息。开展工作分析将为人力（lì）资（zī）源的相关活动如人员安排、招募、甄选、培训（xùn）、绩效（xiào）评估等提供（gòng）重要信息。

在本书第二部分（fèn）认证准备中已经介绍了“人员（yuán）角色和（hé）职责列表”(简（jiǎn）称R&R表，参见表2)，可以对工（gōng）作进行分解并填入相应人员。以更清晰的视角了解组织内部现有（yǒu）人员安排。

一份质优又全的R&R表，可了解组织是否在工（gōng）作安排（pái）上均匀工作项，是（shì）否需要调整（zhěng）相应岗位职责及（jí）说明书，是否需要配备更多的人力于某项工作，是否在人员（yuán）安排上完成（chéng）备份策略（luè）等（děng）等问题。甚至可以说（shuō），人力资源管理所（suǒ）进行的一切工（gōng）作计划都应该基于工（gōng）作分析得到的结果来开展。

R&R表整（zhěng）理完（wán）成（chéng）后，应该公布给所有员（yuán）工（gōng）知晓，并由指（zhǐ）定人员定期进行更新。通过对R&R表（biǎo）的（de）认知，使得员（yuán）工能正确（què）的意识到（dào）他们自己在整（zhěng）个组织（zhī）中的位置和重要性（xìng）。

2. 征（zhēng）召新员工

虽然招募新（xīn）的员工（gōng）过程相对较慢（màn），并将产生招募及培训成本，但相对于即将（jiāng）或长期（qī）必然出现的人力资源短缺问题，招募新员工也是一项较为常用（yòng）的（de）解决方案。

新员工的甄选过程中一定要确认所测试的能（néng）力（lì）是否与服务管理（lǐ）的目标一（yī）致，或（huò）者缺乏这些能力会对（duì）服务（wù）管理（lǐ）目标造成（chéng）何种危害，以（yǐ）确保新员工（gōng）甄选做（zuò）出正（zhèng）确的决（jué）策。

面试作为组织在甄选过程中较为（wéi）常用（yòng）的一种方（fāng）式，有助于使组织了解职位申请人是（shì）否真正具备组织需（xū）要的素质（zhì），如专业技术能力、沟通技巧和人（rén）际交往能（néng）力。同时也可让职（zhí）位申请人（rén）充分（fèn）展示自身（shēn）的个性特（tè）点。但只有以（yǐ）组织需要的专（zhuān）业素（sù）养和工作（zuò）技（jì）能为中心（xīn）的面试才是（shì）可（kě）靠（kào）有效的。

招募新（xīn）员工的（de）之后步骤就是决策，这不仅仅是简单的领导较喜欢（huān）谁（shuí），或谁愿意接受较低（dī）的工作条件的事情，而是（shì）针对职（zhí）位的描述、服务管理目标（biāo）和整（zhěng）个服务质量目标检查（chá）职（zhí）位申请人（rén）的合适程（chéng）度，确定申请人的特长、弱点和潜在能力。

3. 员（yuán）工开发

员工（gōng）开发是（shì）以（yǐ）未（wèi）来为导向的（de），开发意味着学习（xí），但又区别于培训。培训的着眼点在于现在（zài），以（yǐ）满（mǎn）足当前工作为目标（biāo）。而开（kāi）发则是为将来可能的工作变化做好准备。

工作体验（yàn）能使员（yuán）工面对（duì）新的挑战来（lái）拓展自身技（jì）能。工作体（tǐ）验的方法（fǎ）有工作扩（kuò）大化、岗位（wèi）交流、工作调（diào）动、暂（zàn）时（shí）安排至其他组（zǔ）织工作等。但是作为工作体（tǐ）验的效果（guǒ），则需（xū）要（yào）取决于员工如何看待组织的安排。是将此视（shì）为（wéi）挑战和（hé）开发的过程（chéng），还是作为工作的压力和包袱。员（yuán）工的开发如果能（néng）成为职业生涯系统的（de）一（yī）部分，则将大大提（tí）高员工（gōng）开（kāi）发的效果及效率，也能（néng）较大程度的满足组织（zhī）的需要（yào）。

4. 绩效（xiào）管理（lǐ）

绩效管（guǎn）理的目标在于提高IT服（fú）务质（zhì）量，达（dá）到组织的效率，以（yǐ）实现组织的（de）战（zhàn）略目标。绩效考（kǎo）核不仅为管（guǎn）理者提供员工有关工资、福利等发放的依据，更为其他人力（lì）资源（yuán）管理行为提（tí）供决策（cè）支持。绩效管理通（tōng）过（guò）设立科学合理的绩效目标，为员工指明绩效努（nǔ）力的方向。管理人员也通过绩效管（guǎn）理过程来确保员工的主要活动的（de）主（zhǔ）要成果（guǒ）是有利于（yú）组（zǔ）织实现组织目标的。绩效管（guǎn）理系（xì）统也将作（zuò）为员（yuán）工知识和技（jì）能开发的（de）基础。

绩（jì）效管理目标的设置可（kě）以与运营级（jí）别（bié）协议OLA相（xiàng）结（jié）合。通过服务级别（bié）协议SLA的（de）签订，组织会与客（kè）户（hù）确（què）定相应的服务级别指标。运营（yíng）级别协议OLA会将该指标进行拆分，并相应制定出整个支持（chí）链中每个环节的具体（tǐ）目（mù）标。而这些（xiē）具体目标，就（jiù）可以作为员工（gōng）的绩效管理（lǐ）目标之一。这（zhè）样，可以保证员工将整个组织的（de）服务目标与（yǔ）个人工作绩效相结合，进一步加强员工的服务（wù）意识。(关于SLA和OLA的相（xiàng）关（guān）知识，本书（shū）将在后面的章（zhāng）节中详细介（jiè）绍，此处不再赘（zhuì）述（shù）)