为大（dà）家加深对ISO20000管理（lǐ）体系标（biāo）准的理解（jiě），是大（dà）家能够更（gèng）为顺利（lì）的推行（háng）ISO20000管理（lǐ）体（tǐ）系（xì），现向大家（jiā）详细介绍一下该体系的管理要（yào）点。

管理职责 

ISO 20000服（fú）务质量管理体系主要是通过十三个管理流程，来控制IT服务中的方方面面。而这（zhè）十三个管理流（liú）程，需要（yào）一个（gè）统一的管理机（jī）构来进（jìn）行整体的协调（diào）和管（guǎn）理，以保证流（liú）程相互之（zhī）间（jiān）能够无缝对接（jiē），真正（zhèng）达到体系化的要求。

为了确保整个IT服务管（guǎn）理体系能够提供有效的服务管理（lǐ）能力，并开展组织业（yè）务以满足（zú）客户的要求，IT部（bù）门应该（gāi）指定一（yī）名高等级的（de）负责人来担任质（zhì）量经理，对整个服务管（guǎn）理体系负责。该高ji责（zé）任人应该（gāi）被授权可以调动任何必要的（de）项（xiàng）目资源，并得到制（zhì）定政策和改进（jìn）策（cè）略的（de）决策组织（zhī）的支持（chí）。除此之外，每一个管理流程（chéng）都需要指定一（yī）名流（liú）程经（jīng）理，以对该管理流程负责。流程经理还可（kě）以指定（dìng）若（ruò）干流程协调人，支持并配（pèi）合其工作的开展。

能力、意识和（hé）培训（xùn） 
 概述 

任何工作的开展都（dōu）离不开（kāi）训（xùn）练有素（sù）的员工，IT服务管理（lǐ）中每（měi）一个员工都应该具（jù）备（bèi）一定（dìng）的工作能力，这种（zhǒng）工作能力（lì）由符合要求的（de）教育（yù）、培训、技术（shù）和经验所支持。

较高管（guǎn）理者应该定（dìng）义所有员工的角色（sè）和职责，并确保其拥有履行这些角色和职责所需（xū）的能力。除此之外，为了确保他（tā）们能够有效履行他们的角色（sè），还（hái）需要定期评估（gū）并管理员工的工作能力和培训需（xū）求，并确保所有员工认识到所从事活动的相（xiàng）关性和（hé）重要性，以（yǐ）及（jí）如何为实现服务管理（lǐ）目（mù）标做出贡献。

人力资源管理 

人（rén）力资（zī）源管理通过对组织中每（měi）个服务（wù）提供者的人力资本进（jìn）行有（yǒu）效管理（lǐ），形成高绩效工作（zuò）系统的基础。在组织中（zhōng），技术能力、组织架构、人（rén）员和系统（tǒng）共同发（fā）挥（huī）功效，使企（qǐ）业获得竞争的优势。人力（lì）资源（yuán）管理是（shì）一个很大的研究课题，以下（xià）仅从ISO 20000质量服（fú）务管理体系的角度着手，来阐述ISO 20000体系下（xià）的人力（lì）资源管（guǎn）理所需要关注的几个方面。

1. 工作分析

为实现（xiàn）高质量的绩（jì）效、提（tí）供高水（shuǐ）平（píng）的（de）服务，组织须了解服务提供（gòng）者的工作要求及人员，并进行匹配。这就需要工作分析从而获得（dé）此项工作的内容信息。开展工作（zuò）分析（xī）将为人力资源的相关（guān）活动如（rú）人员（yuán）安（ān）排、招募、甄选、培训、绩效评估等提供重要信息。

在本书第二部分认证（zhèng）准（zhǔn）备中已经（jīng）介绍了（le）“人员角色和职责列表（biǎo）”(简称R&R表（biǎo），参见表2)，可以对工作（zuò）进行（háng）分解并填入相应人员。以更清晰的视角了（le）解组织内部（bù）现有人员安排。

一（yī）份质优又全的（de）R&R表，可（kě）了解组织是否在工作安排上均匀（yún）工作项，是否需要调整相应岗（gǎng）位职责及说明（míng）书（shū），是否需要配备更多的人力于某项工作，是（shì）否在人（rén）员安排上完成备份策略等等（děng）问题。甚至可以说，人（rén）力资源管理（lǐ）所进（jìn）行的一切（qiē）工作计划都应该基于工作分（fèn）析（xī）得到的结果来开展。

R&R表整理完成后，应该公布给所有员工知（zhī）晓，并（bìng）由指定人员定期进行更新。通过对R&R表的认知，使得员工能（néng）正（zhèng）确的（de）意识到他们（men）自己在（zài）整个组织中的位（wèi）置和重要性。

2. 征召新员工

虽然招募新的员（yuán）工过程相对（duì）较慢，并将（jiāng）产生招募及培训（xùn）成（chéng）本（běn），但相（xiàng）对于即（jí）将或长期必（bì）然出现（xiàn）的人力资源（yuán）短缺问（wèn）题，招（zhāo）募新（xīn）员（yuán）工也（yě）是一项较（jiào）为常用的解决（jué）方案。

新（xīn）员工（gōng）的甄选过程中一定要确认（rèn）所（suǒ）测试的能力是否与服务（wù）管理的目标一致，或（huò）者缺乏这些能力会对服（fú）务管理目标造成（chéng）何种危害，以确保新（xīn）员工甄选做出正确（què）的决策。

面试作为组织在甄选过（guò）程中较为常用的一种方式（shì），有助（zhù）于使组织了解职位申请人是否真正具备（bèi）组织需要的素（sù）质（zhì），如专业技术（shù）能力、沟通技巧和（hé）人际交往（wǎng）能力。同时（shí）也可让职位申（shēn）请人充分展（zhǎn）示自身的个性特点。但只有以（yǐ）组织（zhī）需要的专业素养和工作技能为中（zhōng）心（xīn）的面试才是（shì）可靠有效的。

招募新员工的之后（hòu）步骤就是决策，这不（bú）仅仅是（shì）简单的领导较喜欢谁，或谁愿意接受较低的工（gōng）作条件的事情，而是（shì）针（zhēn）对（duì）职（zhí）位的描述、服务管理目（mù）标（biāo）和整个服务质量目标检查职位申请（qǐng）人的合适程度，确定申请（qǐng）人的特（tè）长、弱（ruò）点和潜在能力。

3. 员工开发

员工开（kāi）发是以未来为导（dǎo）向的，开发意味着学习，但又区别于培（péi）训。培训的着眼点（diǎn）在于现在，以满足当前（qián）工作为目标（biāo）。而开发则（zé）是为（wéi）将来可能的（de）工作（zuò）变化做（zuò）好准备（bèi）。

工作体验能使员工面对（duì）新的挑（tiāo）战（zhàn）来拓展自身技能（néng）。工（gōng）作体验的方法有工作扩大化、岗位交流、工作调动、暂时安（ān）排至（zhì）其他（tā）组织工作等（děng）。但是（shì）作为工作体验的效果，则（zé）需要（yào）取决于（yú）员工（gōng）如何看待组织的安排。是将此视（shì）为挑战和开发（fā）的过程，还是作为（wéi）工作（zuò）的压（yā）力和包袱。员工的开发如果能成为（wéi）职业生涯系统的一部分，则将大（dà）大（dà）提高员（yuán）工开发的（de）效果及（jí）效率，也能较大程度的满（mǎn）足组织的需要。

4. 绩（jì）效管理（lǐ）

绩（jì）效（xiào）管（guǎn）理的（de）目标在（zài）于提高IT服务质量（liàng），达到组织的效率，以实现组织的（de）战略目标。绩效考核不仅为管理者（zhě）提供员（yuán）工有关工资、福利等发放的依据，更为其他（tā）人力资源管理行为提供（gòng）决策支持（chí）。绩（jì）效（xiào）管（guǎn）理通过设立（lì）科学合理的绩效（xiào）目标，为员工指明绩（jì）效努力的方向。管理人员也通过绩效管理过程来确保员工的（de）主要活动（dòng）的主要成（chéng）果是有利于（yú）组织实现（xiàn）组织目标的。绩效管理系统（tǒng）也将作为员工知识（shí）和技能开发的基础（chǔ）。

绩效管（guǎn）理目（mù）标的设置（zhì）可以（yǐ）与运营级别（bié）协议OLA相结合（hé）。通（tōng）过（guò）服务（wù）级别（bié）协（xié）议SLA的签（qiān）订，组（zǔ）织会与客（kè）户确定相应的服务级（jí）别指标（biāo）。运营级（jí）别协议OLA会将该指（zhǐ）标进（jìn）行拆（chāi）分，并相应制定出（chū）整（zhěng）个（gè）支持链中每个环节（jiē）的具（jù）体目标。而这些具（jù）体（tǐ）目标，就（jiù）可以（yǐ）作为员工的绩效管理目标之一（yī）。这样，可以保证员（yuán）工将整个组（zǔ）织的服务目标与个人工作绩（jì）效相结合，进一步加强员工的（de）服务意识。(关于SLA和OLA的相关（guān）知识，本书将在后面的章（zhāng）节（jiē）中（zhōng）详细介绍，此（cǐ）处不再（zài）赘述)