为大家加（jiā）深对ISO20000管（guǎn）理（lǐ）体系标准的理解，是大家能够更为顺利的（de）推行ISO20000管理体（tǐ）系，现向大家详（xiáng）细介绍一下该体系的管理（lǐ）要点。

管理职责 

ISO 20000服（fú）务质（zhì）量管理体系主（zhǔ）要是（shì）通过（guò）十三个管理流程，来（lái）控制（zhì）IT服（fú）务中的方（fāng）方（fāng）面面。而这十三个管理流程（chéng），需要一个（gè）统一的（de）管理（lǐ）机构（gòu）来进行整（zhěng）体的协调（diào）和管理，以保证（zhèng）流程相互（hù）之（zhī）间（jiān）能够（gòu）无缝对接，真正达到（dào）体（tǐ）系化的要求。

为了确保整个IT服务管理体系能够提供有（yǒu）效的服（fú）务管理能力，并开展组织业（yè）务（wù）以满足（zú）客户的（de）要（yào）求，IT部门应该指定一名高等（děng）级的负责人来担任质量经理，对整个服务管理体（tǐ）系（xì）负责。该（gāi）高ji责任人应该（gāi）被授权可以调动任（rèn）何必（bì）要的项目资源，并得（dé）到制定政策和（hé）改进策略的决策组织的支持。除此（cǐ）之外，每一个管理流程都需要指（zhǐ）定一（yī）名流程经（jīng）理，以（yǐ）对该管（guǎn）理（lǐ）流程负（fù）责。流程经理还可（kě）以（yǐ）指定若干流程协调人，支持并配合其工作的开展。

能力、意识和培训 
 概述 

任（rèn）何（hé）工作的开展都离不开训（xùn）练有素的员工，IT服务（wù）管理中每一个员工都应该具备一定的工作能力（lì），这（zhè）种工（gōng）作能力由符合要求的教（jiāo）育、培训、技术和经验所支（zhī）持。

较高管理者应该定义（yì）所有员工的（de）角色和职责，并确保其拥（yōng）有履行这些角（jiǎo）色和职责（zé）所需的能力。除（chú）此之外，为了确（què）保他们能够有效履行他（tā）们的角（jiǎo）色，还需要（yào）定期评估（gū）并管理员（yuán）工的工（gōng）作能力和培训需（xū）求，并确（què）保所有员工认（rèn）识到所从事活动的相（xiàng）关（guān）性（xìng）和重要性，以及如何为实现（xiàn）服务（wù）管理目标做出贡献。

人力资源管理 

人力资源管理通过对组织中每个服务提供者的人（rén）力资本进行有效（xiào）管理，形成高绩效工作系（xì）统的基础。在组织中（zhōng），技术能力（lì）、组（zǔ）织（zhī）架（jià）构、人员和系（xì）统共同发挥功效，使企业获得竞争的优势。人力资源管理是一个很大（dà）的研究课（kè）题（tí），以下仅从ISO 20000质量（liàng）服务管理体系的角度（dù）着手，来阐述（shù）ISO 20000体系下的（de）人（rén）力资源（yuán）管理所需要关注的几个方面。

1. 工作分析

为（wéi）实现高质（zhì）量的绩效、提供高水（shuǐ）平的服务，组织须了解（jiě）服务提供者的（de）工作要（yào）求及（jí）人员（yuán），并进行匹配。这就需（xū）要工作分析（xī）从而获得此项工作的内容（róng）信息。开展工作分析将（jiāng）为人力资（zī）源的相关活动（dòng）如（rú）人员安排、招募、甄选、培训（xùn）、绩效（xiào）评估（gū）等提（tí）供重要信息。

在（zài）本书第（dì）二（èr）部分（fèn）认证准备中已（yǐ）经介（jiè）绍了“人员角色（sè）和职责列表”(简称R&R表，参见（jiàn）表2)，可以对工（gōng）作进行（háng）分解并填入相（xiàng）应（yīng）人员。以更清晰的视角了解组织内部现有人员安排（pái）。

一份质（zhì）优又（yòu）全的（de）R&R表，可了解组（zǔ）织是（shì）否在（zài）工（gōng）作（zuò）安排上均匀（yún）工作（zuò）项，是否需要调整相应岗（gǎng）位职责及说明书，是否需要（yào）配备（bèi）更多的人力于某项工（gōng）作，是（shì）否在人（rén）员安排上完（wán）成备份策略等（děng）等问题。甚至可以说，人力资源管理（lǐ）所进（jìn）行的一（yī）切工作（zuò）计（jì）划都（dōu）应该基于（yú）工作分析（xī）得到的结果（guǒ）来开展（zhǎn）。

R&R表（biǎo）整理完（wán）成后，应该公布给所有员工知（zhī）晓，并（bìng）由指定人员定（dìng）期进行（háng）更新。通过对R&R表的认知，使得员工能正确的意识到他们自己（jǐ）在整个组织中的位置和（hé）重要性（xìng）。

2. 征召新员（yuán）工（gōng）

虽然（rán）招募新的（de）员（yuán）工过程相对较慢，并将产生招募及（jí）培训成本，但相（xiàng）对于即将或长期必然出（chū）现（xiàn）的人力资源短（duǎn）缺问题，招募新员工也是一（yī）项较为常用（yòng）的解决（jué）方案（àn）。

新员工（gōng）的甄选过程（chéng）中一（yī）定（dìng）要（yào）确认所（suǒ）测（cè）试的能力是否与（yǔ）服务管（guǎn）理（lǐ）的（de）目标一（yī）致，或者缺（quē）乏这些能力会（huì）对（duì）服务管理目（mù）标（biāo）造成何种危（wēi）害，以确保新员工甄选做出正确的决策。

面试（shì）作为组织（zhī）在甄选过程（chéng）中（zhōng）较为常用（yòng）的一（yī）种方式，有助于使组织了（le）解职位申请人是否真（zhēn）正具备组织需要的素质（zhì），如专业技（jì）术能力、沟通技（jì）巧和人际交往能力。同时（shí）也可让职位申（shēn）请人充分（fèn）展示自（zì）身的个（gè）性特点（diǎn）。但只有以组织需要（yào）的专业素养和工作技能为（wéi）中心的（de）面试才是可靠有（yǒu）效的（de）。

招募新（xīn）员（yuán）工的（de）之后步骤（zhòu）就是决策，这（zhè）不（bú）仅仅是简单的领（lǐng）导较（jiào）喜欢谁，或谁（shuí）愿意（yì）接受较低的（de）工作条件（jiàn）的事情，而是针对职位的描（miáo）述、服务管理目标和（hé）整个服务质量目标检（jiǎn）查职位申请人（rén）的合（hé）适程度，确定申请人的（de）特（tè）长、弱点和潜（qián）在能力。

3. 员工开发

员工开发是以未来为导向的，开发（fā）意味着学（xué）习，但又（yòu）区别于培（péi）训（xùn）。培（péi）训的着眼点在于现在，以满足当前工作为（wéi）目（mù）标。而（ér）开发则是（shì）为将来可能的（de）工作变化（huà）做好准备。

工作体验能（néng）使员工面对（duì）新的挑（tiāo）战来拓（tuò）展自（zì）身技能（néng）。工作体验的方法有工（gōng）作扩（kuò）大（dà）化、岗位交流、工作调动、暂时安排至其他组织工（gōng）作等（děng）。但是作为工作体验（yàn）的效果，则需要（yào）取决于员工如（rú）何看待组织的安排。是将此视为挑战和（hé）开（kāi）发的过程（chéng），还（hái）是（shì）作为（wéi）工作（zuò）的（de）压力（lì）和包袱。员工的开发如（rú）果能成（chéng）为职业生涯系统的一部分，则将大大提高员工开发的效果及效率，也能较大程度（dù）的满足组织的需（xū）要。

4. 绩效管理

绩效管理的目标在（zài）于提高（gāo）IT服务质量，达到组织的效率，以实现（xiàn）组织（zhī）的战略目标。绩（jì）效考核（hé）不仅为管理（lǐ）者（zhě）提供员工有关工资、福（fú）利等发（fā）放的依据，更为其（qí）他人力资（zī）源管理行（háng）为提（tí）供决策支持。绩效管理通过设立科学（xué）合（hé）理的绩效目标，为员工指明绩效努力的（de）方（fāng）向。管理人员（yuán）也（yě）通过绩（jì）效管理过程来确保员工的（de）主（zhǔ）要活动的主（zhǔ）要（yào）成果是有利于组织实现组织目标的。绩效管理（lǐ）系统也（yě）将作为员工知识和技能开发的（de）基础。

绩效（xiào）管理目标的设置可（kě）以与运（yùn）营级别协议OLA相结（jié）合。通（tōng）过服务级别协议SLA的签订，组织会与客（kè）户确定相应的服务级别指标。运营级别协（xié）议OLA会（huì）将该指标进行拆分，并相应制定出整个（gè）支持链中每（měi）个环节的具（jù）体目（mù）标。而这（zhè）些具体（tǐ）目（mù）标（biāo），就（jiù）可以作为员工（gōng）的（de）绩效管理目标之一。这（zhè）样，可以保证员工将整个组织的服务目标与个（gè）人工（gōng）作绩效相结合，进一步加强员工（gōng）的服务意识。(关于（yú）SLA和（hé）OLA的相关知识，本书将在后面的章节中（zhōng）详细（xì）介（jiè）绍，此处不（bú）再赘述（shù）)