为大家加深对ISO20000管理体系标准的理（lǐ）解，是大家能够更为顺（shùn）利的（de）推行ISO20000管理体系，现（xiàn）向大家详细介绍一下该体（tǐ）系的管理要点。

管理职责 

ISO 20000服务质量管理体系（xì）主（zhǔ）要是（shì）通过（guò）十三个管理流程，来控制IT服（fú）务（wù）中（zhōng）的方方（fāng）面面。而这（zhè）十三个（gè）管理流程，需要一个统（tǒng）一的管理机构（gòu）来进行整体（tǐ）的协调和（hé）管理，以保证流程（chéng）相互（hù）之间能够（gòu）无缝对接，真正（zhèng）达到体系化的要（yào）求。

为了确保整个IT服务管理体系（xì）能够（gòu）提供有效的服（fú）务管理能力，并开（kāi）展组织业务以满（mǎn）足客户的要求，IT部门应该指定一（yī）名高等级的负（fù）责人来担任质量经理，对整个服务管理体系负责。该高（gāo）ji责（zé）任人应该被授权可以调动任何必要的项目资源，并得到制定政策和改进策略（luè）的决策组织的（de）支持。除（chú）此之（zhī）外，每（měi）一个（gè）管（guǎn）理流程都需要（yào）指定（dìng）一名流（liú）程（chéng）经（jīng）理，以对（duì）该管理流程负责（zé）。流程经（jīng）理还可（kě）以（yǐ）指定若干流程（chéng）协调人，支（zhī）持并配合其（qí）工作（zuò）的开展。

能力、意识和（hé）培训 
 概（gài）述（shù） 

任（rèn）何工作的开展都离（lí）不开训练有素的员工，IT服务管（guǎn）理中每一个员工都应该具备一定的工作能力，这种工（gōng）作能力由（yóu）符合（hé）要求的教育、培（péi）训、技术和经验（yàn）所支持。

较高管理者应该定义所有员（yuán）工的角色（sè）和职责，并确保其拥有履行这些角（jiǎo）色和职责所（suǒ）需的能力（lì）。除此之外，为了确保他们能够有效履行他们的角（jiǎo）色，还需要定期评估（gū）并管理员工的工作（zuò）能力和培训需求（qiú），并（bìng）确保所（suǒ）有员工认识到所从事活（huó）动的相关性和重要性，以（yǐ）及如何为实现（xiàn）服（fú）务管理目标（biāo）做出贡献。

人（rén）力资源管理 

人力资源（yuán）管理通过对组（zǔ）织（zhī）中每个服务提（tí）供者的人力（lì）资本（běn）进行有效管（guǎn）理，形成高绩效工作系统的基础。在组织中，技术（shù）能力、组织架构、人（rén）员和（hé）系统共同发挥（huī）功（gōng）效，使企业获得竞（jìng）争的（de）优（yōu）势。人（rén）力资源管理是一个很大（dà）的研究（jiū）课题，以下仅（jǐn）从ISO 20000质量服务（wù）管理体（tǐ）系的角度着手（shǒu），来阐述ISO 20000体（tǐ）系下的人力资源管理所（suǒ）需要关注的几个方面。

1. 工作分析

为实现高质（zhì）量（liàng）的（de）绩效、提供高水平的服务，组织须了解（jiě）服务（wù）提供（gòng）者的工作要（yào）求及（jí）人员，并进（jìn）行匹配。这就（jiù）需要工作分析从而获得此项工（gōng）作的内容信（xìn）息。开（kāi）展（zhǎn）工作（zuò）分（fèn）析（xī）将为人力资源的相关活动如人员安（ān）排、招募、甄选、培训、绩（jì）效评估等（děng）提供重要信息。

在本书第二部分认证准备中已经介绍了“人（rén）员角色和职（zhí）责列表”(简称R&R表，参（cān）见表2)，可（kě）以对（duì）工作（zuò）进行分解并填入相应人员。以更清晰的（de）视角了解（jiě）组织内部现有人员安排。

一份质（zhì）优又全的R&R表，可了解组（zǔ）织（zhī）是否在工（gōng）作安排上均匀工作（zuò）项，是否需（xū）要调整（zhěng）相（xiàng）应岗位职责及说（shuō）明书，是否需要配备更多的人力（lì）于某（mǒu）项工作，是（shì）否在（zài）人员安排上完（wán）成备份策略等等问题（tí）。甚至（zhì）可（kě）以说，人（rén）力资源（yuán）管理（lǐ）所进行的一切工作（zuò）计划都应该基于工作（zuò）分析得到的结（jié）果来（lái）开展。

R&R表整（zhěng）理完成后，应该公布给所有员工知晓，并由指定人员（yuán）定期进行更新。通过对R&R表的认知，使得员工（gōng）能正确的意识到他们自己在整个组织中的位置和重要性。

2. 征召新员工

虽然招（zhāo）募新的员（yuán）工过程相对较慢，并将（jiāng）产生招募及培训成（chéng）本，但（dàn）相对于（yú）即将或长（zhǎng）期必然出（chū）现的人力资源短缺（quē）问题，招募新（xīn）员工也是一项较为常用的解决（jué）方案。

新员工的（de）甄选过（guò）程中一定要确认所测试的能力是（shì）否与（yǔ）服务管理的目标一致，或者缺乏（fá）这（zhè）些能力（lì）会（huì）对服（fú）务管理目标造成何种危（wēi）害，以确保新（xīn）员工甄选做出正确的（de）决（jué）策（cè）。

面试作为组织（zhī）在甄选（xuǎn）过程中较（jiào）为常用的一种方式，有（yǒu）助于使组织了解职位申请（qǐng）人（rén）是否真正（zhèng）具备组织需（xū）要（yào）的素质，如专（zhuān）业（yè）技术能力、沟通技（jì）巧和人际交往能力。同时（shí）也（yě）可让职（zhí）位申（shēn）请人（rén）充分（fèn）展示自身的个性特点（diǎn）。但（dàn）只有（yǒu）以组织（zhī）需要的专业素养和工作技（jì）能为中（zhōng）心的面试才（cái）是可靠有效的。

招募新（xīn）员工的（de）之（zhī）后步骤就（jiù）是（shì）决策，这（zhè）不仅（jǐn）仅是（shì）简（jiǎn）单的领导较（jiào）喜欢谁（shuí），或谁愿意接受（shòu）较低的工作条件的事情，而是针对职位的描述、服务管理目标和整个服务质量目标检查职位申请人的合适程（chéng）度，确（què）定申请人的特长、弱点和潜在能力。

3. 员工开发

员工（gōng）开发是以未来（lái）为导（dǎo）向的，开发意（yì）味着（zhe）学习，但又区别于培训。培训（xùn）的着眼点在于现在，以满足（zú）当前（qián）工作（zuò）为目标。而开发则是为将来（lái）可能（néng）的（de）工作变化做好（hǎo）准备。

工作（zuò）体验（yàn）能（néng）使员工（gōng）面对新的（de）挑战来拓（tuò）展自身技能（néng）。工作体验的方法有工作扩大化（huà）、岗位交流、工作调动、暂（zàn）时安排（pái）至（zhì）其（qí）他组织（zhī）工作等。但是作为工作体验的（de）效果，则需要取（qǔ）决于（yú）员工如何（hé）看待（dài）组织的安排（pái）。是将（jiāng）此视为挑战和开发的过程，还是作为工作的压力和（hé）包袱。员工的（de）开发如（rú）果能成（chéng）为职业生（shēng）涯系统的一部分，则将大大提（tí）高员工（gōng）开发的（de）效果及效率（lǜ），也能较大程度（dù）的满（mǎn）足组（zǔ）织的（de）需要。

4. 绩效（xiào）管理

绩效（xiào）管理的目（mù）标在于提（tí）高IT服务质量，达到组织的（de）效率，以实现组织的战（zhàn）略目标。绩效考核不（bú）仅为管理（lǐ）者提供（gòng）员工有（yǒu）关工资、福利等（děng）发放的（de）依据，更（gèng）为（wéi）其他人（rén）力资（zī）源管（guǎn）理行为（wéi）提供决策支持。绩（jì）效管理通过设立科学合理的（de）绩效目标，为员（yuán）工指明绩效努力的方向。管理人员也通过绩效管理过（guò）程来确保（bǎo）员工（gōng）的主要活动的主要成果是有（yǒu）利于（yú）组织实现组织目标的。绩（jì）效管理系统也将作为员工知识和技能开发的基（jī）础。

绩效管理目标的设置可以与运营级别协（xié）议OLA相结合（hé）。通过服务级别协议SLA的签订（dìng），组（zǔ）织会与客户确（què）定相应的服（fú）务级别指标。运营级（jí）别协（xié）议（yì）OLA会将（jiāng）该指标进行拆（chāi）分，并相应制定（dìng）出整个（gè）支（zhī）持链中（zhōng）每（měi）个环节的具（jù）体目标（biāo）。而这些具体目（mù）标，就可以作为员工的绩效（xiào）管理（lǐ）目标之一。这样，可以保证员工将整个组织的服（fú）务目（mù）标（biāo）与个人工作绩效相结合，进（jìn）一步加（jiā）强员工的服务意（yì）识。(关于（yú）SLA和OLA的相（xiàng）关知（zhī）识，本书将在后面的（de）章节中详（xiáng）细介绍，此处不再赘述)