作者是Darren Hanson是（shì）新（xīn）加（jiā）坡国立大学商学（xué）院管（guǎn）理与组织系（xì）副（fù）教授。
●HCL Technologies公司（sī）的Vineet Nayar 是（shì）畅销书《员工第一，顾客（kè）第二：颠覆传统式管理》（Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down）的（de）作者
●Nayar说，与员工营（yíng）造充满（mǎn）信任和透明度的环境是管理层实现（xiàn）公司成长的首要任务。
●他说，透明度意味着不论信息是好是坏，都应与员工分享，对（duì）其开放公司数据。
●他指出，这种开诚布（bù）公（gōng），让（ràng）员工能更放心地提出（chū）改进建议（yì），而不（bú）会（huì）隐瞒错误，并为公司成（chéng）长构建平台。
近几年中，由于新技术的驱动，一些高速成长企业创造的（de）增长（zhǎng）奇迹，不仅对（duì）未来的新经济发展趋势带来启迪，也顺带打破了原有传统管理领（lǐng）域（yù）对企业发展阶段的分类定义，让我们有机会对一（yī）些（xiē）传统（tǒng）的管理问题带来新（xīn）的观（guān）察视角。
二（èr）十一世纪的CEO们（men）所面临的较大挑战（zhàn）之（zhī）一是， 如何较好地扭转一个组织（zhī）的（de）衰败局面，同时满足投（tóu）资者、顾客（kè）和（hé）员工之间（jiān）常常（cháng）相（xiàng）互冲突的要求。
Vineet Nayar是全球IT服务公司（sī）HCL Technologies副（fù）主席和（hé）联合常务董事。他认为，组织转（zhuǎn）变的切入点（diǎn）是营造充满信任和（hé）透明度（dù）的环境，且这些价值观遍（biàn）布于所有高绩效组织（zhī）中。
Nayar 曾领导HCL转变（biàn）为全（quán）球发展（zhǎn）较快（kuài）、较能盈利的IT服务公（gōng）司之一。他（tā）的著作《员工第一，顾客第二：颠（diān）覆传统式管（guǎn）理（lǐ）》正是根据这一（yī）经验而（ér）来。
Nayar对传统领导智（zhì）慧的摒弃使得（dé）HCL成（chéng）长为年收入高达63亿美元、在31个国家拥有超过（guò）9万名（míng）员工的公司。作为一位公认的管理人，Nayar于2011年入选《财富》杂（zá）志全球“高管梦之（zhī）队（duì）”。
他在（zài）近期（qī）一次采访中告（gào）诉我，信（xìn）任要求尽可能透明（míng）化，好的坏的（de）信息都与（yǔ）员（yuán）工分享，并向他（tā）们开放公司数（shù）据。通过对效率低下等缺（quē）点以及优点强项的分（fèn）享，员工们感到自己是组（zǔ）织的一分子（zǐ），在这（zhè）里管理层（céng）重视开（kāi）放的环境。
随着（zhe）开诚布公的氛围（wéi）一步步建立，员（yuán）工也就更放心地提（tí）出改（gǎi）进建议，而不会隐瞒错误（wù），这（zhè）便加快了公司的成长。
“为（wéi）什么你（nǐ）会认为员工看到（dào）公司情况（kuàng）好才会兴（xìng）奋？”Nayar在采访中反（fǎn）问。“他们（men）看到公司情况糟糕才兴奋，因为他们（men）有机会一显身手，扭转（zhuǎn）颓势。”
先入为（wéi）主
他认为管理人员往往倾向于抵触（chù）与自身员（yuán）工之间的这种（zhǒng）透明度。一部分原（yuán）因在于（yú）对竞争性（xìng）信息的敏感（gǎn）和保（bǎo）护知识产权的（de）愿望影响（xiǎng）了管（guǎn）理层的思维（wéi），让他们（men）用（yòng）类似对待（dài）竞争者的方式防备员工。
在过（guò）去十（shí）年（nián）间（jiān），由于难以获得来自
高（gāo）ji管理层的信（xìn）息，同（tóng）时从其（qí）他途径获（huò）取数据变得越来越（yuè）容易（yì），那些（xiē）知情权被剥夺但渴望获得信息的Y世（shì）代基层管理人（rén）员开始通（tōng）过互（hù）联网来获取公司（sī）信（xìn）息。
社交网络的崛（jué）起（qǐ）也扩大了（le）信息来源，因为（wéi）员工开始分享关（guān）于（yú）自己公司的信息，有（yǒu）时候还（hái）分享与所在公（gōng）司管（guǎn）理（lǐ）者相关的（de）信息（xī）。
在此（cǐ）背景下（xià），高ji管理层发现（xiàn）自己无法再像过（guò）去那样对所有公司信（xìn）息进行保护了。更糟的是（shì），如果过去对员工的欺瞒被曝光，他们与员工的（de）关系恶化将无法补救。
Nayar认为，这（zhè）种被（bèi）破（pò）坏了（le）的环境，不论在西方组织（zhī）或是（shì）亚洲组织都存在，其起因和补（bǔ）救方法也（yě）都（dōu）是一样的。信（xìn）任、透（tòu）明度和正（zhèng）直这些基本的人类价值（zhí）观是普世（shì）通用的。同样地，人们对成功的机会和鼓励（lì）的需（xū）要，与文化背景无必然联系。 Nayar认为，实现信（xìn）任的方法是合（hé）适的沟通渠道，这倒是有文（wén）化（huà）之别。他引用了（le）一个“典型印度人”的例子（zǐ）来说明。典型的印度人更信（xìn）任口头沟通，而在（zài）法律性质更（gèng）高的（de）其他文化中，人们会更重视书面的沟（gōu）通。
“颠倒金字塔”
为实（shí）现组织（zhī）的内部沟通（tōng）、信任和透（tòu）明度，Nayar建议的（de）其（qí）中一种方法（fǎ）被他称（chēng）为（wéi）“颠倒金字塔”。这指的是支持部门和管（guǎn）理层向员工报告工作的组（zǔ）织（zhī）结（jié）构，通过为顾客创造差异化价值（zhí）实现更快的成长，不同（tóng）于竞争对手创造的价值。Nayar将在员工与顾客（kè）界面上创造的差异化价值称（chēng）为价值（zhí）区。
他说，任何（hé）公（gōng）司的管理者和（hé）管理层（céng）的核心工作是（shì）“激（jī）励（lì）、鼓励并（bìng）让价值（zhí）区中的员工能够创造（zào）差异化价值，以（yǐ）便公（gōng）司（sī）更（gèng）快成（chéng）长。”
Nayar告（gào）诉我：“如果你把变化（huà）的（de）控制权转交给你的员工，并说‘我（wǒ）们碰到一个问题，而只有（yǒu）你们（men）才能解决’，你将（jiāng）会（huì）突然间得到一群充满了工作（zuò）激情的员工。”
“将变化和变化的所有权转交（jiāo）给员工是合乎逻辑（jí）的步（bù）骤，能够实现提高组织（zhī）能量级别并让组织更快运转。”
在（zài）公司中发展信任所带来的益处是显而（ér）易见的。更有趣的一个实践是思考新加（jiā）坡和Nayar公司总（zǒng）部所（suǒ）在地印（yìn）度的文化差异如何影响（xiǎng）信任的（de）发展。
衡量信（xìn）任倾向性的一个方法是使用Geerte Hofstede提出的“不确定性规避”文化尺度（dù）理论。那些对不确定性的规避程度（dù）较低的国家倾向于依赖法（fǎ）治，并（bìng）认为商业交易是可预（yù）测的，并（bìng）能因此信（xìn）任交易的（de）结果。
另一方（fāng）面，不确（què）定性（xìng）规避程度（dù）较高的（de）国家（jiā）倾向于（yú）使用已建立的关系作为信任他人的基础（chǔ）。
在这一衡量标准下，新加坡的得（dé）分较低，为8分，印度得分较高，为40分，对比中国的30分和（hé）美国的46分。在得分较高的希（xī）腊，112分（fèn），Nayar的那一套可就不灵（líng）了。
跨文化对比衡（héng）量极（jí）为复杂，通常也很具争议，但（dàn）如果（guǒ）Hofstede的研究符（fú）合事（shì）实，那么新加坡的管（guǎn）理者（zhě）在自（zì）己公司中创造信（xìn）任和高透明度的起（qǐ）点就（jiù）比许多其他国家的公司管理（lǐ）者要高。
